每家勇于探索商业模式的公司在经历的都是齿轮的循环拉动：创始人的进步带动整个组织的进步，组织的进步才会带来公司业绩的变化。

  公司每到一个新的台阶，都会要求创始人自己必须站上新的台阶，从视野到认知上必须发生明显的变化，也就是“迭代”。你迭代了之后，才能带着组织一起去进步，公司才有机会再发生明显的变化，它是一个不断交替往复的过程。

  在座所有的创始人可能经常都会提到一句话：我们特别害怕自己有一天会成为“公司的瓶颈”，所以我一直带着这样的一种恐惧在创业。

  我自己十分喜爱Ray Dalio《原则》一书中的一个公式：痛苦+反思=进步，任何你痛苦的时候，你都会去反思，然后带来自己的进步、组织的进步和公司的进步。我个人很受启发，总结了一个《原则》的“创业版公式”：犯错+复盘=迭代。我今天希望给大家展现小红书犯过的错以及我们做了哪些复盘和迭代，才让我们的公司走到了今天。

  每次看到“管理”两个字，我心中就会一颤。我特别怕这个词，我也特别怕员工叫我老板，所以我在公司做了一个“薯名计划”：每个员工在进公司前必须先给自己起个薯名。

  当然，这跟阿里的花名不一样，花名源于武侠文化。而小红书是社区，从早年的BBS到社区，基本上没有人用真名，都会对自己有一个臆想。比如大家在公司都叫我木兰，就是花木兰的木兰，没有人会叫我的真名，也没有人叫我的英文名。

  小红书在管理上其实犯过很多错，有些错给公司的运营发展带来了非常负面的影响，也让我自己非常痛，比如“招人过快”的问题。在我们早期发展的时候，因为前端业务大量需要人，很多没那么合适的同学就进来了，怎么办？

  可能大家也会跟我一样，犯错的时候肯定首先没觉得是个错，才会做这样的决策，直到我们收到负面反馈的时候才开始反思自己做错了：我们在招人、识人的时候出了问题，但识人上的问题却企图靠用人来解决，根本不可能。

  所以从此之后，在管理上，我首先会思考：我到底是不是定位对了问题。传统HR经常讲“选、用、育、留”，但是我在管理上做了非常大的简化。我一直在想，企业其实能够最终靠更好的“选”和“用”，让“育”和“留”成为一个结果。

  小红书后来就此做了很多探索。总结下来，我在识人和用人上有两个核心原则：一是先选型，再选人；二是先定阵，再定人。

  “型”是业务模型如何部署。核心高管融入的成功率极低，是很多勇于探索商业模式的公司的痛，其原因往往就是大家没想清楚：什么样的业务模型，匹配什么样的人。

  早期招聘的时候，我觉得这块业务真的不行或者职能部门要升级了，就会告诉HR要找一个什么职位的人，或者直接跟猎头打电话说，要找这个部门的人，然后就等简历，等着他们送人来，等着面试。

  但后来发现不行，第一招聘慢，第二招来的人往往不合适，公司也为此付出了巨大的代价。因为招到人来不合适，再请他走，这是件非常伤公司伤人，也非常花时间的事情。

  举个例子，早年我曾经给HR说要招一个广告销售，见了很多人总觉得不合适。我反思后发现，其实招聘同学并不知道你想招什么样的人，原因是他们并不知道公司的这块业务打算怎么做。当你自己都不知道要招什么样的人，不知道业务模式如何部署的时候，就把这个权力交给猎头或者招聘的同学，是非常不合理的。其实，你就是把自己的责任推出去。

  一定要定业务的型，尤其是在我们面对新业务的时候，最重要的第一步一定是见到这个行业里面最优秀的人，而不是只见“在看机会的人”。因为你在跟他们讨论的不是他能不能来你们公司，而是学习行业。

  最优秀的人，起码要见10位到20位，你才能了解行业。当你没有对行业进行学习的时候，不会知道业务模式如何部署，也根本不知道什么样的人才是合适的。

  我觉得这不仅是一个招聘的过程，也是一个学习的过程，而且这样找来的人，对他后期落地有非常大的帮助。我自己得到的一个数字是，外来高管能够真正融入团队的比例在所有公司都不超过50%，其实很多就是出在业务的“型”和人的“型”没有匹配好。

  创业公司面对的市场、面对的业务都是高速不确定的。但只要你的“型”没有选错，还是能沉淀下来业务打法和团队。

  人的型可以有很多种，我每年1/3的时间都是花在为公司寻找合适的人才上。这里举些例子。比如职场上有一种划分是：关系型和资源型人才。

  关系型不是每天搞关系，而是他们有拓展关系的能力，比如说我今天需要搞定这个事，我不认识这个人，但是我可以去认识他；还有一种人叫资源型，他面试的时候就说，我认识ABCDE，你们公司需要的关系，我这儿都有。

  资源型通常叫“我现在认识谁”，关系型其实是“我未来认识谁”。如果这两种人才摆在面前，你们可以想想自己会怎么选。我的选择是关系型，他要有拓展的能力，因为我们的业务还在快速发展过程中，并不是搞定几个人就OK了。

  我发现市场上还有两种人特别不一样：一种叫策略型，比如说我抛给他一个问题，他会跟你一起来诊断问题是怎么样产生的，又要怎么样才能解决；另外一种人叫经验型，他会告诉你“我就要这么做，我在以前公司就是这么做的”。

  大家试想一下，如果前者进入公司去做事，他进来就会完全按以前的经验去部署，你希望这些事情发生吗？

  勇于探索商业模式的公司每天要面临的都是新的问题，都是见所未见的问题。创业公司跟大公司不一样的是，大公司可能每天做10%、20%的改良就行了，但是我们每天都要做的是重组市场元素，这也是创业公司的生命力所在。

  当你需要重组很多市场元素的时候，经验型的人是不是适合？我觉得是大家需要问自己的。

  我们招聘高管，往往是通过两三个小时甚至是五六次的两三个小时，甚至一天的恳谈来决定，但我们真的能因此就完全了解他过去的工作情况吗？其实不行，所以我在招聘高管的时候还会加上很重要的、与众不同的一关，叫谈offer。

  在很多公司，谈offer的工作是HR在做的，甚至很多公司是猎头在做，但我建议公司最重要的高管的offer还是要创始人自己谈，谈offer才是你们彼此之间真正开始相互了解，才能做出最真实的选择。

  很多候选人在面试的时候说我真的不在乎钱，特别不在乎，多给我点期权就行了，我特别看好公司的未来。结果来的时候就说： “期权我可以少一点，但是我的现金部分不可以少于多少多少。”谈完了钱，又问“我坐飞机能不能坐商务舱？”

  我相信所有创始人，内心都愿意为真正带兵打仗的将军付代价。但假设我们今天讨论的不是候选人的薪酬，而是真实工作中我们要一起打的仗呢？假设我们讨论任何一件事情，都得经过5-6轮的讨价还价，这个仗还怎么打。

  对我来说，谈offer并不是谈判的过程，而是再次了解一个人的过程。我的核心观点是，识人不是识过去，一定是识未来——他对未来的选择，才是你们能不能一起走下去最重要的因素。

  创业者的另外一个问题是：当公司发展了一段时间，业务有需求，组织架构该怎么调？结合目前的思考，我们采取的策略是“先定阵，再定人”。

  “阵”就是组织架构。网络公司经常讨论的一个问题是：到底是业务单元闭环还是职能线？这样的一个问题我们也反复讨论过多次。很多次试验都在证明，不同公司的不同阶段和不同业务的不同阶段，需要更灵活的组织架构设置。但是在这个组织架构上，怎么样来判断一号位的人合不合适？

  互联网公司都会不断地做新产品，大家到底是用运营去做BU的一号位，还是用产品、技术人员做BU的一号位？这永远是一个难题，因为我相信在勇于探索商业模式的公司人才不冗余的情况下，真的是非常难有一个完美的人出现。

  通常我们会先定阵，到底这个架构看重的是技术力、产品力还是运营力。一旦你定了阵，在人的选择上就不会那么纠结了。也许有一个人很强，但如果他的能力长板与“阵”不匹配，那也带不好军队。

  在外部不确定性越来越强的情况下，我倾向于未来的组织阵型会更像球队。球场上任何一个人都非常清楚他们的目标是一起赢，他们可能会定一个大概的阵型，比如说443。

  虽然有主教练，但是当这一支球队上了场，大家就会去寻找自己的位置。大家随时都有可能为了这场球赛要赢的目的，做场上的各种调整，后卫也可以进球。

  我相信未来的组织一定是越来越灵活的球队型，尤其是我自己实践下来，在新业务开始的时候，用球队型的打法是非常快速有效的，能够在一定程度上帮助团队赢。

  在球队里怎么帮助前锋、后卫？怎么定前锋、后卫和中场呢？我经常讲的一句话就是扬长扬短。

  什么叫扬长扬短？创业者如果不靠扬长肯定活不到今天，但是扬短是啥意思？告诉别人你的短处到底是什么，告诉你的同事，让短板被真正看见，才能让你的同事随时随地为你补位。

  比如告诉他们，我是一个执行能力没那么强的人，所以执行这件事情，你们一定要帮我做好，我能够正常的看到非常明确的团队变化是他们会开始主动为我补位了。但是曾经我努力补短的时候，我看到的是团队在后退，因为他们看到老板这一块不太行，老板已经这么努力了，是不是我们也往后退一退呢？

  未来的团队应该是积木，任何一个人都把自己真实的样子告诉对方，都敢于把自己的背交给对方。试想一下，如果他们更早地知道我的短处，是否能更好地帮我补位？如果我对他们的扬短能够更早一点，也许公司很多早期管理上犯的错，可能都不会出现。

  组织的目的其实是激发群体智慧，一起完成更复杂、更艰巨的事业。现在的市场环境变化非常快，大家不再是依靠一个人甚至是头部管理者的脑袋、智慧了，真的需要大家扬长扬短的群体智慧，才能一起完成更复杂、更艰巨的事业。

  识人用人是从型和阵开始的，终究是回到人。这是我创业以来最深的感悟：Leader的使命是要带领一群人，去到他们去不了的地方。

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